a
§ Tác giả: Malcolm Gladwell | Nguồn: The New Yorker
Biên dịch: Lưu Vũ | Hiệu đính:  Thuỷ Tiên
30/10/2020

Cuối năm 1979, một doanh nhân 24 tuổi đến thăm Xerox PARC – một trung tâm nghiên cứu ở Thung lũng Silicon. Anh ta là người đồng sáng lập của một startup nhỏ về máy tính ở Cupertino. Tên anh ta là Steve Jobs.

Xerox PARC là một cơ sở nghiên cứu đổi mới của Tập đoàn Xerox. Trụ sở của công ty đã và vẫn đang tọa lạc trên đường Coyote Hill, ở Palo Alto, nép mình dưới chân đồi bên rìa thành phố, trong một tòa nhà bê tông thấp và trải dài, với những bậc thềm rộng lớn nhìn ra phía những viên ngọc của Silicon Valley. Ở hướng tây bắc là Tháp Hoover của Đại học Stanford. Còn hướng về phía chính bắc là khuôn viên rộng lớn của tập đoàn Hewlett-Packard. Và ở xung quanh là rất đông những trụ sở của các nhà thiết kế chip, công ty phần mềm, các nhà đầu tư mạo hiểm và sản xuất phần cứng khác. Một du khách tới thăm PARC nhìn vào quang cảnh đó chắc hẳn sẽ hình dung PARC là một tòa lâu đài của thế giới máy tính, là chúa tể thống trị cả thung lũng bên dưới – và ở thời điểm đó, đây không phải một điều xa vời với thực tế. Vào năm 1970, Xerox đã tập hợp được một đội ngũ lập trình viên và kỹ sư máy tính hàng đầu thế giới. Chỉ trong mười năm sau đó, họ đã có hàng loạt những đổi mới và phát minh vô song. Nếu bạn là một người bị ám ảnh bởi tương lai, thì trong những năm bảy mươi, bạn sẽ bị ám ảnh bởi Xerox PARC – và đó là lý do tại sao chàng trai trẻ Steve Jobs đã lái xe đến đường Coyote Hill.

Vào thời điểm đó, Apple đã là một trong những công ty công nghệ “hot” nhất nước Mỹ. Mọi người ở Silicon Valley đều muốn có cổ phần của nó. Khi ấy, cổ phiếu I.P.O1 của Apple khả năng cao sẽ được phát hành chỉ sau một năm nữa. Vì vậy, Jobs đã đề xuất một thỏa thuận: nếu PARC “cởi chiếc áo kimono của họ” (lời người dịch: cho Jobs xem những phát minh của họ), anh sẽ để cho Xerox mua một trăm ngàn cổ phiếu của công ty mình với giá một triệu đô la. Rất nhiều sự mặc cả diễn ra sau đó. Dù sao thì Jobs cũng là một con cáo, còn PARC giống như một chiếc chuồng gà. Anh ta sẽ được phép thấy những gì? Và những gì anh ta sẽ không được phép thấy đây? Một số người của PARC cho rằng ý tưởng này hoàn toàn điên rồ, nhưng cuối cùng, Xerox đã chấp nhận cuộc chơi. Một nhà khoa học của PARC nhớ về Jobs như “một kẻ cứng cổ” – một phiên bản ghiền cà phê với khuôn mặt tươi tắn của ông hoàng kỹ thuật số khắc khổ ngày nay. Jobs được tham quan một vài vòng, và cuối cùng đứng trước Xerox Alto – chiếc máy tính cá nhân đầy tự hào của PARC.

Một kỹ sư tên Larry Tesler tiến hành biểu diễn. Ông di chuyển con trỏ trên màn hình với sự trợ giúp của một “con chuột.” Thời đó, người ta phải điều khiển một máy tính thông thường bằng cách gõ các lệnh trên bàn phím. Còn Tesler, ông chỉ cần nhấp chuột vào một trong những biểu tượng trên màn hình. Ông đóng và mở các “cửa sổ”, khéo léo chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác. Ông soạn thảo bằng một chương trình xử lý văn bản gọn nhẹ, và trao đổi email với những người khác tại PARC qua mạng Ethernet2 đầu tiên trên thế giới. Jobs đến cùng với một kỹ sư phần mềm của mình là Bill Atkinson, và Atkinson đã sát lại gần nhất có thể để xem chiếc máy tính, mũi của anh ta gần như chạm vào màn hình. “Jobs đi đi lại lại quanh căn phòng, hoạt động không ngừng,” Tesler nhớ lại. “Anh ta rất phấn khích. Và rồi, khi anh ta bắt đầu nhìn thấy những thứ tôi có thể làm trên màn hình, chỉ sau khoảng một phút quan sát, anh ta bắt đầu nhảy quanh phòng và hét lớn: ‘Tại sao anh lại không làm bất cứ điều gì với thứ này chứ? Đây là thứ tuyệt vời nhất. Đây là một cuộc cách mạng!’”

Xerox bắt đầu bán phiên bản kế tiếp của Alto vào năm 1981. Nhưng nó hoạt động chậm và không đủ mạnh, vì vậy Xerox cuối cùng đã rút lui hoàn toàn khỏi thị trường máy tính cá nhân. Trong khi đó, Jobs vội vã quay trở lại Apple, và yêu cầu nhóm làm việc về máy tính cá nhân thế hệ tiếp theo của công ty thay đổi hướng đi. Ông muốn các menu trên màn hình. Ông muốn các cửa sổ. Ông muốn một con chuột điều khiển. Kết quả là Macintosh, có lẽ là sản phẩm nổi tiếng nhất trong lịch sử của Silicon Valley, ra đời.

“Nếu Xerox biết họ có những gì và tận dụng được cơ hội thực sự của mình,” nhiều năm sau Jobs nói, “họ đã có thể lớn mạnh như I.B.M., Microsoft và Xerox gộp lại, và trở thành công ty công nghệ cao lớn nhất thế giới.”

Xerox PARC có truyền thuyết rằng: Jobs là Jacob trong Kinh Thánh còn Xerox là Esau, kẻ đã bán đi quyền trưởng nam của mình với một cái giá quá bèo bọt. Trong ba mươi năm qua, truyền thuyết này đã được minh chứng bởi lịch sử. Xerox từng là con cưng của cộng đồng công nghệ cao Hoa Kỳ, nay đã trượt dài khỏi sự thống trị vốn có của mình. Còn Apple hiện đang lên ngôi, và buổi trình diễn trong căn phòng ở Palo Alto đã trở thành một biểu tượng cho tầm nhìn và sự tàn nhẫn, thứ phân ra đâu là nhà đổi mới thực sự và đâu là những kẻ tụt hậu. Tuy nhiên, như bao truyền thuyết khác, sự thật luôn phức tạp hơn thế.

***

Sau khi trở về từ PARC, Jobs có cuộc gặp với Dean Hovey, một trong những sáng lập viên của công ty thiết kế công nghiệp tiền thân của IDEO3 hiện nay. “Jobs đến thăm Xerox PARC vào một ngày thứ Tư hoặc thứ Năm, và tôi gặp anh ấy vào chiều ngày thứ Sáu sau đó,” Hovey nhớ lại. “Tôi đã chuẩn bị một loạt các ý tưởng mà tôi muốn trình bày với Jobs, ấy thế mà, tôi mới nói được chưa đến hai từ anh ấy đã bảo ‘Không, không, không, anh phải làm cho tôi một con chuột.’ Một con chuột? Tôi chẳng biết nó là gì cả. Jobs giải thích cho tôi, và anh ấy nói, ‘Anh biết không, con chuột của Xerox ấy, nó tốn ba trăm đô la để làm ra, thế mà lại hỏng trong vòng hai tuần. Đây là các yêu cầu thiết kế của anh. Tôi muốn con chuột của chúng ta có chi phí sản xuất ít hơn mười lăm đô la và phải hoạt động được trong vài năm. Ngoài ra, tôi muốn nó có thể sử dụng trên bề mặt formica và chiếc quần jeans xanh của tôi.’ Sau buổi gặp mặt đó, tôi đi tới tiệm thuốc Walgreens, hiện tại nó vẫn nằm ở đoạn giao giữa phố Grant và El Camino ở thành phố Mountain View. Tôi dạo quanh trong tiệm và mua tất cả lăn khử mùi mà tôi nhìn thấy, vì nó có bi lăn ở trong. Tôi mua thêm một cái đĩa đựng bơ, và đấy chính là khởi đầu của con chuột máy tính.”

Tôi (tác giả) phỏng vấn Hovey tại một tòa nhà tồi tàn ở trung tâm thành phố Palo Alto, nơi mà công ty anh ấy được thành lập. Hovey hỏi mượn người thuê hiện tại căn văn phòng cũ trong một buổi sáng, chỉ để kể câu chuyện về con chuột máy tính của Apple tại chính nơi mà nó được sinh ra. Căn phòng có diện tích chỉ bằng một phòng ngủ thông thường. Trông nó như thể đã được sơn lần cuối từ những năm Coolidge4 còn đang nắm quyền. Hovey, tuýp người khỏe mạnh và mảnh dẻ theo phong cách sữa-chua-và-yoga ở Bắc California, ngồi không mấy thoải mái trên một chiếc bàn ọp ẹp ở góc phòng. “Cửa hiệu bán sản phẩm đầu tiên của chúng tôi nằm ngay trên mái nhà này,” anh ấy nói và chỉ ra ngoài cửa sổ, hướng về một dải sân thượng nhỏ hẹp được trải một tấm thảm ngoài trời xanh lá cây. “Không hề thông báo với ban quản lý đô thị, chúng tôi cứ thế mà làm và kiếm những tấm mái lượn sóng trong suốt rồi đặt nó lên trên để tạo thành một cái mái. Mọi người phải đi ra ngoài đó theo lối cửa sổ.”

Hovey đã mang đến một túi to chứa đầy các đồ chế tạo của anh ấy vào thời đó: những sơ đồ nguệch ngoạc được vẽ trên giấy kẻ ngang, hàng tá vỏ chuột máy tính bằng nhựa với kích thước khác nhau, một cuộn dây đàn guitar, một bộ các bánh xe nhỏ từ mô hình tàu hoả đồ chơi, và một chiếc nắp kim loại từ hũ mứt của hãng Ralph’s. Anh ấy lật chiếc nắp kim loại lên. Bên trong nó được đổ đầy một hỗn hợp gì đó giống như sáp, ở giữa là một khoảng lõm tròn có dạng một quả bóng nhỏ. “Đó là nhựa đúc epoxy,” anh ấy nói. “Nếu rót dung dịch nhựa vào nắp hộp mứt, sau đó bôi Vaseline vào bề mặt một viên bi nhỏ và nhẵn bằng thép rồi đặt nó vào giữa hỗn hợp, nhựa sẽ cứng lên xung quanh viên bi.” Anh ấy nhét viên bi vào phía dưới cái nắp hộp và lăn nó chạy xung quanh mặt bàn. “Nó là một con chuột máy tính,” Hovey nói.

Phần khó khăn nhất chính là làm sao cho viên bi lăn được gắn trong khuôn của con chuột, để nó không bị rơi ra và có thể truyền đạt thông tin về quá trình di chuyển của nó cho con trỏ trên màn hình. Nhưng nếu như ma sát giữa viên bi lăn và khung đỡ lớn hơn ma sát giữa mặt bàn và viên bi lăn, con chuột sẽ không hoạt động. Ngoài ra, khi sử dụng càng nhiều thì con chuột càng bị dính nhiều bụi từ mặt bàn, và khả năng hoạt động của nó sẽ càng kém đi. Con chuột được thiết kế bởi Xerox PARC là một thiết kế tỉ mỉ, với một hệ thống vòng bi để giữ cho viên bi lăn. Tuy nhiên có quá nhiều ma sát ở phía trên viên bi, và nó rất dễ bị ảnh hưởng bởi bụi và các vết bẩn.

Ban đầu, Hovey bắt tay vào việc sắp xếp các vòng bi theo các cách khác nhau, tuy nhiên chẳng có thiết kế nào thực sự đạt yêu cầu. “Đó là một khoảnh khắc ‘aha’,” Hovey nói khi đặt hờ những ngón tay của anh ấy xung quanh viền của viên bi, để chúng hầu như không chạm vào bề mặt của nó. “Lúc đó, viên bi đang nằm ở đây đột nhiên lăn. Tôi nghĩ rằng đó không phải do cái bàn mà do sự cũ kỹ của tòa nhà, cụ thể thì sàn nhà không phẳng hoàn toàn. Chính vì thế tôi bắt đầu chơi với viên bi, và tôi chợt nhận ra: tôi muốn nó phải lăn. Tôi không muốn nó được đỡ bởi hệ thống các vòng bi. Tôi muốn chỉ chạm vừa đủ vào nó.”

Bí quyết ở đây là kết nối viên bi lăn với phần còn lại của con chuột ở hai điểm tạo ra ma sát nhỏ nhất. Đó chính là nơi mà hai đầu ngón tay của anh ấy đã chạm vào, hai điểm đối xứng nhau qua tâm của viên bi lăn. “Ở điểm chính giữa của viên bi, không có lực nào tác động khiến nó xoay cả, vì vậy nó sẽ lăn.”

Hovey ước tính rằng, nếu như phí tư vấn của họ ở mức ba mươi lăm đô la một giờ thì cả dự án sẽ có chi phí khoảng một trăm nghìn đô la. “Ban đầu tôi đề xuất với Apple là sẽ làm dự án này phần lớn vì tiền bản quyền, chứ không phải là một công việc cố vấn,” anh nhớ lại. “Tôi nói với Steve: ‘Tôi muốn năm mươi xu cho mỗi sản phẩm bán ra.’ Bởi vì tôi nghĩ họ sẽ bán được năm mươi nghìn, thậm chí là một trăm nghìn con chuột trong tương lai.” Hovey cười lớn, bởi vì con số thực tế đã vượt qua dự đoán của anh ấy nhiều lần. “Steve là người khôn ngoan. Anh ấy đã từ chối yêu cầu của tôi. Có lẽ nếu tôi đề nghị chỉ năm xu thôi, mọi việc đã ổn.”

***

Đây là thực tế rắc rối đầu tiên về chuyến thăm của Jobs. Trong truyền thuyết ở Xerox PARC, Jobs đã đánh cắp chiếc máy tính cá nhân của họ. Nhưng điều ấn tượng trong chỉ thị của Jobs cho Hovey là anh ta không muốn sao chép những gì mình đã thấy ở PARC. “Bạn biết đấy, lúc đó có những tranh luận xung quanh việc thiết kế số nút bấm trên con chuột – ba nút, hai nút, hay một nút,” Hovey tiếp tục. “Con chuột tại Xerox có ba nút. Nhưng chúng tôi nhận ra rằng riêng việc học sử dụng nó đã là một khó khăn, và để làm cho nó đơn giản nhất có thể, với chỉ một nút bấm, là khá quan trọng.”

Vậy thứ mà Jobs đã lấy từ Xerox có phải là ý tưởng về con chuột? Không hẳn như vậy, bởi vì Xerox chưa bao giờ sở hữu ý tưởng về nó. Các nhà nghiên cứu của PARC đã lấy ý tưởng về con chuột từ nhà khoa học máy tính Douglas Engelbart, tại Viện Nghiên cứu Stanford, cách mười lăm phút di chuyển ở phía bên kia khuôn viên trường đại học. Engelbart đã mơ về ý tưởng di chuyển con trỏ xung quanh màn hình với một “con vật” máy độc lập từ giữa những năm 1960. Con chuột của ông là một vật hình chữ nhật cồng kềnh, với các bộ phận trông giống như những chiếc bánh xe làm bằng thép của chiếc giày trượt. Nếu bạn xếp con chuột của Engelbart, của Xerox và của Apple thành một hàng, bạn sẽ thấy đó là sự tiến hóa của một khái niệm, chứ không phải một chuỗi sao chép của một đối tượng.

Con chuột của Douglas Engelbart. Nguồn ảnh: Erik Pitti

Điều tương tự áp dụng với giao diện người dùng đồ hoạ, thứ đã thu hút trí tưởng tượng của Jobs. Sự cải tiến của Xerox PARC nằm ở việc thay thế dòng lệnh máy tính truyền thống bằng các biểu tượng trên màn hình. Nhưng khi bạn nhấp vào biểu tượng, sẽ có một menu bật lên: đây là bước trung gian giữa ý định của người dùng và phản hồi của máy tính. Đội ngũ phần mềm của Jobs đã đưa giao diện đồ họa tiến xa thêm một bước lớn. Nó nhấn mạnh vào “sự thao tác trực tiếp.” Nếu bạn muốn làm cho một cửa sổ lớn hơn, bạn chỉ cần giữ vào góc của nó và kéo ra; nếu bạn muốn di chuyển một cửa sổ trên màn hình, bạn chỉ cần nắm lấy nó và di chuyển. Các nhà thiết kế của Apple cũng đã phát minh ra thanh menu, thanh menu kéo xuống và thùng rác – tất cả các tính năng này đã đơn giản hóa triệt để các ý tưởng ban đầu của Xerox PARC.

Sự khác biệt giữa thao tác trực tiếp và gián tiếp – giữa ba nút bấm và một nút bấm, giữa ba trăm đô la và mười lăm đô la, và giữa một viên bi lăn được hỗ trợ bởi vòng bi với một viên bi lăn tự do – là không hề nhỏ. Đó là cả một sự khác biệt lớn trong suy nghĩ: thứ mà Xerox PARC đã nghĩ đến chỉ dành cho các chuyên gia, còn thứ mà Apple hướng đến thì phù hợp với đối tượng đại chúng. Nói cách khác, PARC xây dựng một máy tính cá nhân. Còn Apple muốn xây dựng một máy tính phổ thông.

Trong một nghiên cứu gần đây mang tên The Culture of Military Innovation (tạm dịch: Văn hóa Đổi mới trong Quân sự), học giả quân sự Dima Adamsky đưa ra một lập luận tương tự về cái gọi là Revolution in Military Affairs (R.M.A.) (tạm dịch: Cuộc cách mạng trong các vấn đề quân sự). R.M.A. đề cập đến cách thức đổi mới quân đội bằng những công cụ của thời đại kỹ thuật số – như tên lửa dẫn đường chính xác, máy bay trinh sát không người lái, và các công nghệ chỉ huy, điều khiển và truyền thông thông tin thời gian thực. Adamsky đã bắt đầu với một quan sát đơn giản rằng không thể xác định được ai đã phát minh ra R.M.A. Những người đầu tiên hình dung ra được chiến tranh quân sự sẽ thay đổi như thế nào trong thời đại công nghệ kỹ thuật số là những cán bộ trí thức quân sự cao cấp ở Liên Xô, trong những năm 1970. Tuy nhiên, quốc gia đầu tiên làm ra các hệ thống công nghệ cao này là Hoa Kỳ. Và quốc gia đầu tiên áp dụng chúng là Israel, trong cuộc đụng độ năm 1982 với Không quân Syria ở Thung lũng Bekaa ở Lebanon, một trận chiến thường được biết đến như “chiến dịch bắn gà tây ở Thung lũng Bekaa” (hay Chiến dịch Mole Cricket 19)5. Israel kết hợp tất cả những đổi mới chính của R.M.A. theo cách tàn khốc đến mức nó đã phá hủy mười chín khẩu đội pháo đất đối không và tám mươi bảy máy bay Syria trong khi chỉ tổn thất một số ít máy bay của mình.

Theo Adamsky, đó là ba cuộc cách mạng, chứ không phải một, và mỗi cuộc cách mạng này đều dựa trên các kỹ năng và hoàn cảnh riêng biệt. Liên Xô có một bộ máy quan liêu quân sự tập trung và chắc chắn, với truyền thống phân tích lý thuyết lâu đời. Vì vậy cũng hợp lý khi họ là những người đầu tiên hiểu được ý nghĩa quân sự của các hệ thống thông tin liên lạc mới. Nhưng họ đã không làm bất cứ điều gì với những ý tưởng đó, bởi vì các cơ quan quân sự tập trung với truyền thống lý thuyết mạnh mẽ không giỏi lắm trong việc kết nối lời nói và hành động.

Ngược lại, Hoa Kỳ có một chính sách phi tập trung, một văn hoá kinh doanh từ dưới lên (bottom-up)6 – và chính điều này đã khiến cho mọi hoạt động trong lịch sử đều hướng tới các giải pháp kỹ thuật. Hoạt động quốc phòng luôn có mối quan hệ mật thiết với cộng đồng công nghệ cao, vì vậy không ngạc nhiên khi Hoa Kỳ là nước đầu tiên sở hữu hệ thống dẫn đường chính xác và hệ thống liên lạc chỉ-huy-và-ra-lệnh thế hệ tiếp theo. Tuy nhiên, việc tạo ra những công nghệ trên cũng có nghĩa là phân tích hệ thống theo kiểu Liên Xô sẽ không được đặt lên vị trí ưu tiên. Còn trong trường hợp Israel, nền quốc phòng của họ được xây dựng trên quan điểm là tài nguyên hạn chế và nguy cơ chiến tranh luôn có thể xảy đến bất cứ lúc nào. Để tồn tại, họ trở nên xuất sắc trong việc ứng biến và sáng tạo với hoàn cảnh. Tuy nhiên, như Adamsky đã chỉ ra, một nền quốc phòng được xây dựng trên những nhu cầu “dập lửa” khẩn cấp và ngắn hạn sẽ không được biết đến với các lý thuyết quân sự. Không bên nào ăn cắp cuộc cách mạng cả. Mỗi bên nhìn nhận vấn đề từ các góc độ khác nhau và tập trung vào những mảnh ghép khác nhau của khối xếp hình tổng thể.

Trong lịch sử phát triển của con chuột máy tính, Engelbart đại diện cho Liên Xô. Ông là người có tầm nhìn, người đã nhìn ra con chuột trước bất kỳ ai. Tuy nhiên những người như vậy thường bị giới hạn bởi chính tầm nhìn của họ. Trong cuốn sách Dealers of Lightning (tạm dịch: Những Người Buôn Ánh chớp) xuất bản năm 1999, một cuốn sách tuyệt vời về lịch sử của Xerox PARC, tác giả Michael Hiltzik viết: “Engelbart tâm niệm rằng nhiệm vụ của mình không phải là làm ra một sản phẩm, thậm chí chỉ một bản mẫu, mà là một cuộc tìm kiếm tri thức rộng mở. Kết quả là, không có dự án nào của ông ấy có vẻ như có thể kết thúc được.” Xerox PARC thì giống như Hoa Kỳ, là nơi mà những sản phẩm được tạo nên. Bob Metcalfe, một nhân viên làm việc ở công ty trong suốt những năm 1970 trước khi rời đi và thành lập công ty mạng 3Com, nhớ lại: “Xerox đã tạo nên một môi trường hoàn hảo. Thời điểm đó chúng tôi không có bất kỳ một hệ thống thứ bậc nào cả. Chúng tôi tự làm ra các công cụ của mình. Khi chúng tôi cần xuất bản các bài báo, chúng tôi làm ra máy in. Khi chúng tôi cần chỉnh sửa các tài liệu, chúng tôi làm ra máy tính. Và khi chúng tôi cần kết nối các máy tính với nhau, chúng tôi tìm cách để chúng có thể kết nối được. Chúng tôi có ngân sách dồi dào. Không như nhiều đồng nghiệp khác, chúng tôi không phải đứng lớp dạy học, chúng tôi chỉ cần tập trung nghiên cứu thôi. Nó như là thiên đường vậy.”

Tuy nhiên, thiên đường không phải là nơi để có thể thương mại hoá sản phẩm. “Chúng tôi phát minh ra máy tính, và nó là một thứ tuyệt đẹp,” Metcalfe tiếp tục. “Ngôn ngữ máy, giao diện, và ngôn ngữ tương tác với người dùng cũng do chính chúng tôi phát triển. Nó là một sản phẩm mạ vàng. Nhưng nó đã tiêu tốn đến mười sáu nghìn đô la để có thể làm ra, trong khi nó cần có giá chỉ khoảng ba nghìn đô la.” Đối với một sản phẩm thật sự, bạn cần có sự rủi ro và ràng buộc – cũng như sự ứng biến và sáng tạo để có thể biến một con chuột máy tính mạ vàng có giá ba trăm đô la thành một thứ có thể chạy được cả trên Formica và có giá chỉ mười lăm đô la. Apple chính là đại diện tiêu biểu cho Israel.

Nói cách khác, Xerox đã không thể trở thành một sự kết hợp giữa I.B.M. và Microsoft. Harry McCracken, một nhà báo công nghệ, gần đây đã viết: “Bạn có thể là một trong những công ty phát minh thành công nhất trong các tập đoàn công nghệ mà thế giới từng biết đến, nhưng điều đó không có nghĩa là bản năng đó sẽ khiến bạn thành công ở thị trường tiêu dùng. Chúng rất khác nhau, và chỉ có một số ít công ty đã thành công ở cả hai phương diện.” McCracken đang nói về quyết định gần đây của gã khổng lồ thiết bị mạng Cisco System, đó là chấm dứt hoạt động kinh doanh máy chụp ảnh Flip, với thiệt hại lên tới hàng trăm triệu đô la. Khẳng định của McCracken cũng có thể dễ dàng áp dụng được với Xerox của bốn mươi năm trước. Khi đó, Xerox là công ty phát minh kỹ thuật vĩ đại nhất thế giới. Câu hỏi hợp lý hơn là, với cơ sở nghiên cứu của mình ở Palo Alto, liệu Xerox có tìm ra cách tốt hơn để đạt được vị trí của họ? Và câu trả lời là có, nhưng câu chuyện này thường ít được nhắc đến.

***

Gary Starkweather là một kỹ sư quang học tại Xerox PARC khi Steve Jobs đến thăm. Ông là một người đàn ông rắn rỏi và luôn luôn vui vẻ, với đôi bàn tay to lớn, lành nghề, và tài năng của một kỹ sư, đó là khiến cho một thứ tưởng như khó khăn vô cùng lại trông khá đơn giản, một khi bạn gọt giũa nó một tí, nhớ lại một số kiến thức giải tích từ thời trung học, và nhận ra là thứ mà bạn nghĩ nên đi từ trái sang phải thực ra cần phải đi từ phải sang trái. Một lần, trước khi tòa nhà nguy nga của Xerox PARC trên đường Coyote Hill được xây dựng, nhóm mà Starkweather phải kết nối đã được chuyển đến một tòa nhà khác, băng qua đường cao tốc Foothill, cách đó nửa dặm. Không có cách nào để lắp đặt một đường dây cáp dưới đường cao tốc. Bằng cách bắn tia laser qua khoảng không giữa hai tòa nhà, Starkweather đã tạo ra một hệ thống liên lạc đầy ngẫu hứng. Điều đó có nghĩa là, nếu bạn đang lái xe xuống đường cao tốc Foothill vào một đêm sương mù và tình cờ nhìn lên, bạn có thể thấy một tia sáng đỏ bí ẩn trên bầu trời. Khi một người đi xe máy lao vào dải phân cách, “chúng tôi đã phải tắt nó đi”, Starkweather nhớ lại, với một nụ cười tinh nghịch.

Starkweather là chuyên gia về laser. Ông bắt đầu sự nghiệp tại cơ sở nghiên cứu của Xerox ở bờ Đông nước Mỹ, tại Webster, New York, ngoại thành Rochester. Xerox đã xây dựng những chiếc máy có thể sử dụng một thấu kính ảnh để quét một trang tài liệu in, và sau đó in ra một bản sao. Ý tưởng của Starkweather là bỏ qua bước đầu tiên, chạy thẳng tài liệu từ máy tính vào máy photocopy một cách trực tiếp bằng tia laser, và biến chiếc máy của Xerox thành máy in. Đó là một ý tưởng cấp tiến. Máy in, từ thời Gutenberg7, có những điểm hạn chế trong chức năng tạo lại: nếu bạn muốn in một hình ảnh hoặc chữ cái cụ thể, bạn phải có một ký tự vật lý hay con dấu tương ứng với hình ảnh hoặc chữ cái đó. Những gì Starkweather muốn làm là lấy mảng bit và byte, những số 1 và 0 tạo thành hình ảnh kỹ thuật số và chuyển chúng thẳng vào máy photocopy. Điều đó có nghĩa rằng, ít nhất là trên lý thuyết, ông ấy có thể in bất cứ thứ gì.

“Một buổi sáng, tôi thức dậy và nghĩ, Tại sao chúng ta không in một thứ gì đó ra một cách trực tiếp?” Starkweather nói. “Tuy nhiên, khi tôi đề xuất nó với ông chủ của mình, ông ta nghĩ rằng đó là ý tưởng ngu ngốc nhất mà ông ta từng nghe. Ông ta bảo tôi tìm việc gì đó khác mà làm. Vì về cơ bản laser quá đắt đỏ. Chúng làm việc không tốt. Và chẳng ai muốn làm điều này, vì máy tính không đủ mạnh. Còn tôi đoán rằng, vì sự ngây thơ của mình, tôi đã giữ suy nghĩ, Ông ta hoàn toàn không đúng – có điều gì đó tôi thực sự thích về ý tưởng này. Sự việc đã trở thành một tình huống bực bội. Vào khoảng cuối năm 1969, đầu năm 1970, giữa ông ta và tôi đã xảy ra bất hòa. Khi đó, tôi đang chạy thử nghiệm đằng sau tấm màn đen ở gian phòng phía sau. Tôi chơi với chúng khi tôi có thể. Ông ta đã đe dọa sẽ sa thải người của tôi nếu tôi không dừng lại. Và tôi đã phải đưa ra quyết định: từ bỏ ý tưởng này, hay cố gắng tiếp tục với nó?”

Sau đó, Starkweather biết được tin Xerox đang tiến hành mở một trung tâm nghiên cứu ở Palo Alto, cách trụ sở chính ở New York 3.000 nghìn dặm (khoảng 4.800km). Ông tới gặp một vị phó chủ tịch cấp cao của Xerox, đe dọa sẽ bỏ sang I.B.M. nếu không được tới Palo Alto làm việc. Tháng Một năm 1971, yêu cầu của ông được chấp thuận, và chỉ trong mười tháng, ông đã làm ra một bản mẫu để chạy thử.

Starkweather hiện đã nghỉ hưu và sống tại một cộng đồng cư dân khép kín ở phía Bắc Orlando, Florida. Khi chúng tôi nói chuyện, Starkweather ngồi ở một cái bàn ăn ngoài trời, bên trong hiên nhà có màn che ở sân sau nhà ông ấy. Đằng sau ông, những chiếc xe kêu vo vo chở những tay chơi golf. Ông mặc quần chinos trắng và một chiếc áo ngắn tay bóng bẩy màu đen có hình những chiếc xe cổ dạ quang. Ông mang theo mình hai chiếc túi nhựa lớn đựng các chế tác trong quá trình nghiên cứu, và ông rải chúng ra bàn: một chiếc đĩa bát giác kim loại, những bản vẽ mô tả trên giấy thí nghiệm, một vỏ nhựa màu đen của laser diode đã từng là linh kiện bên trong của một trong những chiếc máy in ông tạo ra.

“Vào thời điểm đó, có rất nhiều ý kiến phản đối từ những người ở trụ sở của Xerox ở Webster, những người không thấy tương lai của việc in ấn bằng máy tính,” Starkweather nhớ lại. “Họ nói rằng ‘I.B.M. đang nghiên cứu rồi. Tại sao chúng ta phải làm nó?’ và những thứ đại khái như vậy. Cùng thời điểm, cũng có hai hoặc ba dự án cạnh tranh với chúng tôi, những dự án mà, bây giờ nhìn lại, tôi nghĩ là tôi không nói quá khi gọi chúng là lố bịch. Một nhóm gồm năm mươi người và nhóm kia có hai mươi. Trong khi tôi chỉ có hai.” Starkweather cầm lên một bức ảnh chụp sản phẩm của nhóm đối thủ cạnh tranh trong cùng công ty ông, được gọi là “máy in con chạy quang học”. Chiếc máy in có kích thước như tủ bếp module kiểu Ý, thứ mà chúng ta thường thấy trong những tờ tạp chí thiết kế bắt mắt. “Nó là một thiết bị khó tin”, Starkweather nói với một nụ cười tội nghiệp. “Nó có một cái trống mực cỡ 10 inch (khoảng 25cm) và hoạt động với tốc độ 5.000 vòng/phút, như là một chiếc siêu máy giặt vậy. Các ký tự được in trên bề mặt của trống mực này. Tôi nghĩ họ đã chỉ bán được khoảng 10 chiếc máy như vậy. Vấn đề là vòng quay quá nhanh của máy khiến cho trống mực văng ra và các ký tự bay khắp nơi. Chỉ có một người phụ nữ ở Troy, New York biết cách cho những ký tự vào để nó có thể nằm yên.

“Và cuối cùng chúng tôi quyết định dùng một phương pháp tôi gọi là ‘cuộc thi in thử.’ Tôi và các đối thủ phải in thử tất cả 6 trang. Chúng bao gồm một trang phủ kín chữ không chân (sans-serif), font Helvetica, kiểu như vậy, một trang biểu đồ với lưới ô vuông, những trang khác gồm những bức ảnh và các thứ phức tạp khác. Ngay từ khi chúng tôi quyết định sẽ đánh giá dựa trên các trang in thử này, tôi đã biết là tôi sẽ chiến thắng, đơn giản vì tôi biết tôi có thể in ra tất cả mọi thứ. Bạn không tin phải không? Nếu có thể chuyển chúng về mã bit, tôi sẽ in được. Một trong những chiếc máy dự thi đã rơi vào rất nhiều khó khăn chỉ để in một đường cong. Một tuần sau cuộc thi in thử, họ kết thúc các dự án kia và tôi là dự án duy nhất còn hoạt động.” Dự án này là tiền thân của máy in Xerox 9700, chiếc máy in laser tốc độ cao, cắt giấy đầu tiên trên thế giới.

Mặt tiền Xerox PARC. Nguồn ảnh: Coolcaesar

***

Ở một khía cạnh nào đó, câu chuyện về Starkweather là một phần trong chuyến thăm của Steve Jobs. Đó là một ví dụ cho thấy sự nghèo nàn trong tính sáng tạo của cán bộ quản lý Xerox. Starkweather đã phải giấu tia laser của mình đằng sau tấm màn. Ông đã phải đấu tranh để chuyển tới PARC. Ông đã phải chịu đựng sự tủi nhục của cuộc thi in thử, và ngay cả như vậy thì ban lãnh đạo Xerox vẫn tỏ ra nghi ngờ. Người sáng lập PARC, Jack Goldman, đã phải đưa một nhóm từ Rochester tới để giới thiệu sản phẩm. Sau đó, Starkweather và Goldman đã có một ý tưởng để nhanh chóng đưa máy in laser ra thị trường: đó là ghép laser vào máy photocopy Xerox có tên 7000. Máy photocopy Xerox 7000 là một mẫu máy cũ hơn, khi đó Xerox đang có sẵn rất nhiều, vừa mới hết hợp đồng cho thuê. Goldman thậm chí đã có sẵn một khách hàng: phòng thí nghiệm Lawrence Livermore đã chuẩn bị để mua một số lượng lớn những máy in này. Nhưng Xerox đã nói không. Sau đó, Starkweather muốn tạo ra thứ mà ông gọi là máy sắp chữ-ảnh (photo-typesetter), chiếc máy này sẽ tạo ra một bản sao hoàn tất (camera-ready copy) ngay trên bàn làm việc của bạn. Xerox một lần nữa nói không. Starkweather tiếp tục, “Tôi muốn làm việc với các máy quét hiệu suất cao hơn. Nói cách khác, sẽ như thế nào nếu như chúng ta in thứ gì đó khác ngoài tài liệu? Ví dụ, nếu như tôi đã chế tạo một máy quét có độ phân giải cao, thì bạn sẽ có thể in trên các tấm kính.” Ông ấy lục lọi trong một chiếc hộp trên chiếc bàn ngoài trời và lấy ra một tấm kính, rộng khoảng 6 inch vuông (khoảng 38cm vuông), trên đó xuất hiện một bức ảnh chụp khuôn mặt trẻ em. Tương tự như vậy, ông nói, chúng ta có thể sử dụng chiếc máy này để chế tạo “mặt nạ” trong công nghiệp bán dẫn (các màn họa tiết được sử dụng để khắc các thiết kế lên con chip máy tính). “Nhưng không ai muốn theo đuổi đến cùng, vì theo Xerox, ‘Bây giờ thị trường nằm trong tay Intel, bạn làm điều đó để làm gì?’ Họ dường như không thể thấy rằng họ đang kinh doanh thông tin.” Ông ấy nhấc tấm kính với khuôn mặt cô gái nhỏ trên đó lên và nói, “Đây là một bản sao. Nó không chỉ là một bản sao của một tài liệu văn phòng.” Nhưng ông ấy đã chẳng đi đến đâu. “Xerox đã bị ảnh hưởng bởi một nhóm các chuyên gia bảng tính, những người nghĩ rằng bạn có thể quyết định mọi sản phẩm dựa trên số liệu. Thật không may, sự sáng tạo không thể đo được bằng những con số khô khan.”

Tuy nhiên, vài ngày sau buổi chiều hôm đó ở sân sau nhà mình, Starkweather đã gửi email một bản phụ lục cho cuộc thảo luận về trải nghiệm làm việc của ông tại PARC. “Nhìn lại thì hành trình đó rất thú vị, mặc dù đã có rất nhiều rắc rối và rủi ro xảy ra trong quá trình đưa chiếc máy in laser ra thị trường,” ông viết. “Những cơ hội thường ẩn mình trong khó khăn.” Có lẽ ông ấy cảm thấy rằng mình đã vẽ một bức tranh quá tiêu cực về khoảng thời gian tại Xerox, hay cảm thấy tội lỗi khi nghĩ về tình cảnh mà ông hẳn đã gặp phải nếu là một người trong ban điều hành Xerox. Thực sự Starkweather là một nhân viên khó tính. Nó đi đôi với những gì làm cho ông trở thành một nhà đổi mới phi thường. Khi ông chủ của ông bảo hãy từ bỏ công việc về laser, ông ấy vẫn tiếp tục trong bí mật. Ông là một người quậy phá, bướng bỉnh và có đầu óc độc lập, với hàng ngàn ý tưởng, và việc lựa ra những ý tưởng tốt từ đống ý tưởng xấu luôn là một điều không dễ dàng. Xerox có nên đưa ra một đơn hàng máy in laser đặc biệt cho Lawrence Livermore, dựa trên máy photocopy 7000 cũ không? Trong cuốn sách xuất bản năm 1988 với nhan đề Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (tạm dịch: Đánh mất Trái bóng có tên Tương lai: Xerox đã Phát minh, và Sau đó Phớt lờ, Chiếc Máy tính Cá nhân Đầu tiên Như Thế Nào?), tập trung khai thác ý tưởng rằng Xerox được điều hành bởi “kẻ mù”, hai tác giả Douglas Smith và Robert Alexander đã thừa nhận rằng đề xuất này trên thực tế là vô vọng: “Đề xuất đơn hàng của Livermore không đủ để có thể bảo đảm khoản đầu tư cần thiết để bắt đầu một doanh nghiệp in laser… Xerox sẽ sản xuất máy in laser như thế nào và ở đâu? Ai sẽ bán và phân phối chúng? Ai sẽ mua chúng và tại sao?” Starkweather, và những người đồng hương của ông ấy tại Xerox PARC, không phải là nguồn lực hiểu biết về chiến lược theo khuôn phép. Họ là những mạch nguồn phun trào dữ dội năng lượng sáng tạo.

Nhà tâm lý học Dean Simonton lập luận rằng, sự dồi dào ý tưởng chính là điều cốt lõi cho thấy sự khác biệt của những người thực sự tài năng. Sự khác biệt giữa Bach8 và các đồng nghiệp bị lãng quên của ông ta không nhất thiết phải là việc ông ta có tỷ lệ bản nhạc thành công cao hơn. Sự khác biệt nằm ở việc người tầm thường có thể có hàng tá những ý tưởng, còn Bach đã tạo ra hơn một ngàn tác phẩm âm nhạc hoàn chỉnh trong suốt cuộc đời. Giữ vững quan điểm của mình, Simonton cho rằng một thiên tài là một thiên tài, bởi vì anh ta có thể tập hợp một số lượng lớn đáng kinh ngạc những hiểu biết, ý tưởng, lý thuyết, những quan sát tình cờ, những kết nối bất ngờ, và gần như chắc chắn sẽ kết thúc với một thứ gì đó tuyệt vời. Simonton viết, “Chất lượng chính là một hàm xác suất của số lượng.”

Quan điểm của Simonton là không tồn tại sự gọn gàng và hiệu suất xung quanh công việc sáng tạo. “Càng có nhiều thành công,” ông nói, “thì cũng càng có nhiều thất bại” – điều đó có nghĩa rằng người nào có nhiều ý tưởng hơn chúng ta, người đó cũng sẽ có nhiều ý tưởng tồi tệ hơn chúng ta. Đó là lý do tại sao rất khó để quản lý một quá trình sáng tạo. Việc tạo ra album “Exile on Main Street” của nhóm nhạc Rolling Stones cổ điển là một thử thách, Keith Richards (một thành viên của ban nhạc) viết trong cuốn hồi ký mới của mình, bởi vì ban nhạc có quá nhiều ý tưởng. Album này đã phải đấu tranh giữa “một cơn mưa” những ý tưởng tầm thường: “Head in the Toilet Blues” (Bản Blues của Kẻ Say xỉn Bên Bồn cầu), “Leather Jackets” (Những Chiếc Áo khoác Da), “Windmill” (Cối Xay Gió), “I Was Just a Country Boy” (Tôi Chỉ Là Một Chàng trai Quê), “Bent Green Needles” (Những Chiếc Lá Thông Xanh Uốn Cong), “Labour Pains” (Những Cơn Đau Đẻ), và “Pommes de Terre” (Những Củ Khoai tây) – với bài hát cuối cùng, Richards giải thích với lời xin lỗi, “Vâng, chúng tôi đã ở Pháp vào thời điểm đó.”

Có đoạn, Richards đã nhắc đến câu nói của một người bạn, Jim Dickinson, nhớ lại sự ra đời của ca khúc “Brown Sugar”:

Tôi ngồi nhìn Mick viết lời cho ca khúc… anh ấy viết nó với tốc độ nhanh nhất mà tay anh ấy có thể di chuyển được. Tôi chưa bao giờ được chứng kiến một thứ như thế. Anh ấy có một tập giấy viết màu vàng, và anh sẽ viết một đoạn bài hát ở mỗi mặt giấy, chỉ viết một đoạn sau đó chuyển sang trang khác. Và khi ba trang giấy được viết xong, họ sẽ bắt đầu ghi âm. Thật kỳ diệu.

Richard tiếp tục kể trong sự kinh ngạc, “Năng suất làm việc của anh ấy thật không thể tin được. Thỉnh thoảng bạn tự hỏi làm thế nào để tắt đi cái luồng suy nghĩ khốn kiếp ấy. Đôi lúc anh ấy sẽ nghĩ ra một đống lời bài hát, và, trời, sóng radio chắc không có đủ chỗ để phát hết tất cả các bài hát đó.” Richards tự coi mình là quản lý sáng tạo của ban nhạc Rolling Stones (ngoài ra, tất nhiên là chỉ trong một ban nhạc rock-and-roll thì một người như Keith Richards mới có thể tự đặt bản thân vào vị trí phải chịu trách nhiệm), và anh ấy nhận ra rằng một trong những phần khó nhất và quan trọng nhất trong công việc của anh là “dập tắt đi cái luồng suy nghĩ chết tiệt,” để kiểm soát năng lượng sáng tạo khủng khiếp của Mick Jagger.

Càng nghe Starkweather nói, chúng ta càng nhận ra cả sự nghiệp của ông cũng giống như vấn đề ở trên. Luôn luôn có ai đó cố gắng kiểm soát luồng ý tưởng sáng tạo của ông. Nhưng có ai đó phải làm điều đó: những điều mà các nhà sáng tạo quan tâm thường không hoàn toàn phù hợp với lợi ích của các tập đoàn. Starkweather nhìn những ý tưởng với những giá trị riêng của chúng. Nhưng Xerox là một tập đoàn đa quốc gia, với các cổ đông và một lực lượng bán hàng khổng lồ, với một hệ thống đối tác khách hàng rộng lớn, và tập đoàn sẽ phải cân nhắc mọi ý tưởng với những gì mà họ đang có.

Những quản lý của Xerox không phải lúc nào cũng đúng khi họ khước từ yêu cầu của Starkweather. Nhưng cuối cùng thì ông ấy đã đến được PARC. Và Xerox vẫn xứng đáng được ngợi khen, khi PARC – một nơi cách xa những quản lý cấp cao tới cả một lục địa, người kỹ sư có thể ngồi và mơ mộng, những yêu cầu mua sắm đều được đáp ứng, và có thể bắn một tia laser dọc theo đường cao tốc Foothill nếu như họ thấy cần. Đúng là Starkweather đã phải đem ý tưởng về chiếc máy in laser ra cạnh tranh với những ý tưởng kém hơn. Tuy nhiên, ông ấy đã chiến thắng. Và ngay khi Starkweather chiến thắng, Xerox đã dừng ngay các dự án cạnh tranh kia lại và bật đèn xanh cho ý tưởng của ông.

Starkweather nhớ lại lần đầu tiên ông đến PARC: “Tôi bay đến đó và trình bày với họ vấn đề mà tôi đang quan tâm. Họ thật sự hứng thú với ý tưởng của tôi, bởi vì tại thời điểm đó, họ đang thiết kế một chiếc máy tính cá nhân, và họ đang gặp khó khăn trong việc tìm cách in những thứ xuất hiện trên màn hình ra trang giấy. Ngay khi tôi trình diễn cho họ phương thức in lên giấy của tôi, đó thật sự là một cuộc hôn nhân đến từ thiên đường.” Lý do khiến cho Xerox phát minh ra máy in laser, nói cách khác, đó là bởi vì họ đã phát triển máy tính cá nhân. Nếu không có những ý tưởng lớn, chúng ta sẽ không bao giờ có thể nhìn ra giá trị của những ý tưởng nhỏ. Nếu như bạn coi đổi mới là phải hiệu quả và những ý tưởng là phải đắt giá, thì đó là một bi kịch: bạn trao những bảo vật của vương quyền cho Steve Jobs và tất cả những gì bạn còn là một chiếc máy in. Nhưng trong thế giới lộn xộn của sự sáng tạo trong thực tế, việc đổi một thứ bạn không hiểu rõ để lấy một thứ bạn nắm chắc là một sự đánh đổi tất yếu.

“Nếu bạn có thể tập trung lại một nhóm người thông minh và trao cho họ những đặc quyền, bạn luôn sẽ thu được điều gì đó tốt đẹp từ họ,” Nathan Myhrvold, một quản lý cấp cao cũ của Microsoft lập luận. “Đó là một trong những món đầu tư tốt nhất mà bạn có thể thực hiện – nhưng đó là khi bạn coi trọng sự thành công cuối cùng là giá trị lớn nhất. Nếu bạn đánh giá nó dựa trên số lần thất bại, hoặc số lần bạn gần như đã thành công, bạn chắc chắn sẽ cảm thấy không hạnh phúc. Sáng tạo là một thứ không thể nắm bắt. Có những ý tưởng bạn sẽ không thể nào nghĩ ra được. Nhưng đó không phải là cách cuộc chơi diễn ra. Quan trọng là bạn đã nắm được cái gì, không phải là thứ mà bạn đã bỏ lỡ.” 

Vào những năm 1990, Myhrvold xây dựng nên một cơ sở nghiên cứu tại Microsoft mô phỏng theo một phần mô hình mà Xerox đã thực hiện ở Palo Alto những năm 1970, bởi vì theo Myhrvold, ông coi PARC là một thành công chứ không phải thất bại. “Xerox đã có những nghiên cứu nằm ngoài phạm vi kinh doanh của họ, và khi bạn làm điều đó bạn sẽ không ngạc nhiên khi phải trải qua một quãng thời gian khó khăn để giải quyết vấn đề – nó giống như một ai đó sáng láng ở Pfizer9 phải lập trình một phần mềm xử lý văn bản vậy. Chúc Pfizer may mắn khi tham gia vào lĩnh vực xử lý văn bản. Trong khi đó, Xerox phát minh ra thứ phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của họ – một chiếc máy khổng lồ có thể nhả giấy ra ngoài – họ kiếm được rất nhiều tiền từ nó.” Xerox thực sự đã kiếm được rất nhiều tiền. Chiếc máy in laser của Starkweather đã giúp cho Xerox kiếm ra hàng tỷ đô la. Số tiền này gấp nhiều lần kinh phí để trả cho tất cả các dự án nghiên cứu ở Xerox PARC.

***

Năm 1985, Starkweather nhận được cuộc gọi từ lãnh đạo một công ty đối thủ của Xerox, cố gắng lôi kéo ông về làm cho họ. Đó là một người ông đã gặp từ nhiều năm trước. “Quyết định thật là khó khăn,” Starkweather nhớ lại. “Chỉ còn một năm nữa là tròn 25 năm tôi làm việc cho công ty. Ý của tôi là, tôi đã đóng góp cho Xerox nhiều đến nỗi trừ khi tôi đốt trụ sở công ty, Xerox sẽ không bao giờ sa thải tôi. Nhưng đó không phải là vấn đề. Vấn đề là việc các ý tưởng của tôi thường xuyên bị bóp chết. Vì vậy, tôi nói ‘Thế là đủ rồi,’ và rời khỏi công ty.”

Starkweather đã có những năm tháng tươi đẹp ở công ty mới. Đó là một nơi sáng tạo phi thường. Ông là một trong những người đưa ra quyết định ở cấp cao nhất. Starkweather nói, “Tất cả nhân viên từ kỹ thuật đến quản lý đều hào hứng với cái mới, những thứ thú vị. Môi trường làm việc rất tốt, vậy nên đó thật sự là trải nghiệm thú vị nhất mà tôi từng có.” Tuy nhiên công ty mới không phải là hoàn hảo. “Tôi nhớ có lần, tôi gọi cho người đứng đầu bộ phận marketing và nói, ‘Tôi muốn anh cho tôi toàn bộ thông tin mà anh có thể tổng hợp về những khách hàng mua sản phẩm của chúng ta – phần mềm mà họ mua, ngành nghề của họ – và từ đó tôi có thể nhìn ra mô hình mà khách hàng đang dùng các thiết bị máy móc của chúng ta.’ Anh ấy nhìn tôi và nói, ‘Tôi thật sự không biết làm thế nào cả.’” Đâu rồi sự tỉ mỉ và chú ý tới những chi tiết nhỏ? Một lần khác, Starkweather có một kế hoạch lắp thêm màn hình độ phân giải cao vào một sản phẩm máy tính của công ty. “Tôi đảm bảo là nó hoạt động được, đem nó đến gặp quản lý và nói, ‘Tại sao chúng ta không giới thiệu chiếc máy này ở triển lãm công nghệ ở San Francisco? Chúng ta có thể nắm cả thế giới trong tay.’ Họ nói, ‘Tôi không biết, chúng ta không đủ chỗ trống cho nó.’ Kiểu như vậy. Nó giống như khi tôi nói với bạn tôi đã tìm ra một mỏ vàng và bạn trả lời là chúng ta không thể mua một cái xẻng vậy.“ 

Starkweather nhún vai với một chút thất vọng. Điều đó luôn diễn ra như thế. Những nhà sáng tạo nói có và các công ty nói không. Và nếu như có bài học nào chúng ta có thể rút ra từ huyền thoại Xerox PARC thì đó chính là những điều đã xảy ra ở đó xảy ra ở mọi nơi, bằng cách này hay cách khác. Có lẽ bạn sẽ thắc mắc về công ty không thể “mua một cái xẻng” ở câu chuyện trên. Tên nó là Apple.*

***

* Gary Starkweather gia nhập Apple sau khi Steve Jobs đã rời khỏi công ty.


  1. Phát hành công khai lần đầu, còn gọi là IPO (viết tắt theo tiếng Anh: Initial Public Offering) là việc chào bán chứng khoán lần đầu tiên ra công chúng. Khái niệm công chúng được hiểu là một số lượng nhà đầu tư đủ lớn với giá trị chứng khoán chào bán cũng đủ lớn. Sau khi phát hành lần đầu ra công chúng, một công ty cổ phần sẽ trở thành công ty đại chúng (hay công ty cổ phần đại chúng).

  2. Ethernet là một dạng công nghệ truyền thống dùng để kết nối các mạng LAN cục bộ, cho phép các thiết bị có thể giao tiếp với nhau thông qua một giao thức — một bộ quy tắc hoặc ngôn ngữ mạng chung.

  3. IDEO là một công ty thiết kế và tư vấn, được thành lập ở Palo Alto, California vào năm 1991.

  4. John Calvin Coolidge, Jr. (1872 – 1933), thường gọi là Calvin Coolidge, là một chính trị gia, luật sư, và là Tổng thống thứ 30 của Hoa Kỳ tại nhiệm từ năm 1923 đến năm 1929.

  5. Chiến dịch Mole Cricket 19 là một chiến dịch nhằm dập tắt hệ thống phòng không đối phương do Không quân Israel tiến hành chống các mục tiêu của Syria vào ngày 9 tháng 6 năm 1982 vào lúc khởi đầu Chiến tranh Liban 1982. Chiến dịch này là lần đầu tiên trong lịch sử một lực lượng không quân được trang bị vũ khí của phương Tây đã phá hủy thành công hệ thống tên lửa đất đối không (SAM) do Liên Xô xây dựng. Nó cũng trở thành một trong các trận không chiến lớn nhất kể từ Chiến tranh thế giới thứ hai, và là trận không chiến lớn nhất kể từ Chiến tranh Triều Tiên. Kết quả là chiến thắng quyết định của Israel.

  6. Phương pháp tiếp cận từ dưới lên (bottom-up) tiếp cận vấn đề bằng cách quy nạp, phân tích từ các vấn đề nhỏ, và sau đó tổng hợp, tương tác lại với nhau để đưa đến kết quả.

  7. Vào thế kỷ 15, Johannes Gutenberg, một thợ kim hoàn, nhà phát minh, người in ấn và nhà xuất bản người Đức đã giới thiệu in ấn đến châu Âu, với công nghệ in ép. Đây là khởi đầu của một cuộc cách mạng in ấn và được coi là một cột mốc của thiên niên kỷ thứ hai, mở ra thời kỳ hiện đại của lịch sử loài người.

  8. Johann Sebastian Bach (1685 — 1750) là một nhà soạn nhạc, nghệ sĩ organ, vĩ cầm, đại hồ cầm, và đàn harpsichord người Đức thuộc thời kỳ Baroque.

  9. Pfizer là một công ty dược phẩm đa quốc gia của Mỹ. Đây là một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới về doanh thu.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

đọc thêm
Mới nhất
Vạn vật hữu linh
Tại sao con người dồn nhiều tài nguyên giải cứu từng cá thể động vật trong khi môi trường sống chung đang bị phá hủy và cả loài có nguy cơ tuyệt chủng?