Con tàu Titanic bị đắm vào ngày 15 tháng Tư năm 1912. Chín ngày sau, Thomas Hardy sáng tác một bài thơ về thảm họa này, đặt tên là “The Convergence of the Twain.” (Tạm dịch: Sự hội ngộ của một Đôi.) Rất nhiều nhà thơ than vãn về cái chết; Hardy thì lại chọn một cách tiếp cận khác. Ông hướng độc giả suy ngẫm về tiền sử của vụ tai nạn: tưởng tượng bằng cách nào mà, khi một con thuyền vĩ đại như vậy đang được xây dựng, thì tảng băng – “oan gia” của nó – cũng đang lớn dần. “Không con mắt trần tục nào có thể thấy / Sự tương ngộ ngày sau,” Hardy viết. Nhưng, kể cả như vậy thì, “Chúng đã được định sẵn / Rằng số mệnh sẽ giao nhau / Để sớm là hai nửa của một sự kiện không thể quên.”

Học thuyết lịch sử của bài thơ này – rằng một việc được sáng tỏ thông qua những hội ngộ được định sẵn – cũng là một học thuyết về sự lãnh đạo. Để lãnh đạo được, người dẫn đầu phải trải qua một cuộc khủng hoảng; một con người mẫu mực cần gặp “oan gia” của mình. Nếu không có khủng hoảng, một người có-thể-thành lãnh đạo cũng sẽ chỉ được coi là kẻ có tiềm năng. (Thử tưởng tượng Lincoln mà không có Nội Chiến Mỹ hay F.D.R. (Franklin D. Roosevelt) mà không có cuộc Đại Suy Thoái mà xem.) Chúng ta phải rơi vào sự tuyệt vọng trước khi có một nhà lãnh đạo kéo chúng ta ra khỏi nó. Vì lý do này, một sự u sầu nhập nhằng cũng có thể trở thành câu chuyện lãnh đạo truyền cảm hứng nhất.

Những người hay tôn sùng sự lãnh đạo thường nhận thấy là chính họ mong muốn có một cuộc khủng hoảng. Họ khát khao có một tình trạng khẩn cấp, mơ về một ngày tận thế sẽ được ngăn chặn vào phút cuối. Tháng trước1, chiến dịch vận động bầu cử của Donald Trump tung ra quảng cáo chính thức đầu tiên trên truyền hình. Đoạn quảng cáo này đưa ra một loạt các hình ảnh báo động – những kẻ xả súng ở San Bernardino, một đám đông ở khu vực kiểm soát hộ chiếu, lá cờ Al Nusra Front của Syria  – tất cả được thiết kế để truyền tải ý tưởng về một đất nước đang nằm trong sự vây hãm. Nhưng đoạn quảng cáo còn làm được nhiều thứ hơn là khơi dậy nỗi sợ hãi; nó gây kích động, bởi nó gợi ý rằng đã đến thời điểm chúng ta chào đón sự xuất hiện của một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và cương quyết. (Trump sẽ “nhanh chóng chặt đầu bè lũ ISIS – và lấy đi dầu của chúng,” giọng nói trong video giải thích,) Bằng cách khiến cho những giờ phút khủng hoảng của nước Mỹ trông càng nghiêm trọng (hay “khủng khiếp,”) Trump khiến cho sự xuất hiện của ông ta có vẻ tất yếu hơn.

Niềm say mê ngày càng tăng dần của chúng ta với các giai thoại khủng hoảng song hành cùng một sự tôn thờ ngày càng lớn hơn cho việc lãnh đạo.

Rất nhiều thử thách của thời đại này quá phức tạp để chỉ trông chờ vào sự lãnh đạo. Nhưng kể cả vậy, chúng ta có xu hướng nhìn nhận những vấn đề ngày nay theo hướng biến chúng trở thành những cuộc khủng hoảng và những nhà lãnh đạo. “Khủng hoảng về lãnh đạo là điều cần thiết vào đầu thế kỷ hai mốt,” Elizabeth Samet viết như vậy trong phần giới thiệu của cuốn “Leadership: Essential Writings by Our Greatest Thinkers” (Tạm dịch: Lãnh đạo: Những bài viết quan trọng bởi các triết gia vĩ đại nhất, xuất bản bởi Norton). “Nếu chúng ta sống trong một thế giới của sự khủng hoảng,” bà tiếp tục, “chúng ta cũng sống trong một thế giới lãng mạn hóa sự khủng hoảng ấy – vì nó mà say mê các bản tin hai tư giờ, vô số kênh thông tin, và những sự kích thích liên tục.” Samet tin rằng niềm say mê ngày càng tăng dần của chúng ta với các giai thoại khủng hoảng song hành cùng một sự tôn thờ ngày càng lớn hơn cho việc lãnh đạo – một sự tôn sùng khiến chúng ta trở nên dễ bị ảnh hưởng hơn bởi “những kẻ tiên tri ngụy tạo, những người điều hành trơn tru, các băng đảng, và những kẻ mị dân,” những kẻ nói rằng họ có thể cứu chúng ta. Bà trích dẫn lời của John Adams, ông gợi ý trong một bức thư gửi cho một người bạn, rằng có một sự không dân chủ và không thông minh trong việc tôn sùng sự lãnh đạo. Đất nước sẽ không tiến bộ hơn, Adams viết, cho đến khi mọi người bắt đầu “tự coi họ là suối nguồn của sức mạnh.” Ông tiếp tục, “Họ phải được dạy để tôn trọng chính bản thân mình, thay vì thần tượng những nhân viên, đại tướng, đô đốc, giám mục, và chính khách.” Sẽ khá nguy hiểm nếu bạn cho rằng mình cần được dẫn dắt.

Niềm tin của chúng ta vào sự lãnh đạo rất bền bỉ – nó luôn trụ vững bất kể chúng ta có thất vọng với những nhà lãnh đạo thực sự. Các cuộc bỏ phiếu cho thấy là, kể cả khi những cử tri ủng hộ Trump bực mình với những người cầm quyền, họ không bị mất niềm tin vào sự lãnh đạo nói chung: họ bị thu hút bởi các “phẩm chất lãnh đạo” của Trump và bởi quan điểm độc đoán về cuộc sống. Nói cách khác, họ bị mắc kẹt trong một vòng tròn lặp đi lặp lại. Việc đề cao sự lãnh đạo khiến các nhà lãnh đạo đương nhiệm trông có vẻ thảm hại khi ta so sánh họ (với hình ảnh một nhà lãnh đạo lý tưởng), dẫn đến một cuộc săn lùng ngày càng tuyệt vọng hơn để thay thế họ bằng những nhà lãnh đạo “thực sự.” Những người ủng hộ Trump không phải là những người duy nhất bị rơi vào vòng tròn này. Các ngôi trường từng nói về “quyền công dân” giờ đây tuyên bố sẽ đào tạo những “nhà lãnh đạo tương lai”; các giáo sư thì nghiên cứu về lãnh đạo trong các tổ chức và học viện; những chuyên gia về lãnh đạo phát biểu suy nghĩ của họ qua các bài phát biểu trên Youtube. Theo một phân tích của công ty tư vấn McKinsey, hai phần ba các nhà điều hành nói rằng “phát triển lãnh đạo và quản lý sự kế vị” là “ưu tiên tài nguyên nhân lực” số 1 của họ; một nghiên cứu khác chỉ ra rằng các công ty Mỹ tiêu tốn khoảng mười bốn tỉ đô-la hàng năm cho các hội nghị chuyên đề về huấn luyện lãnh đạo.

Các ứng cử viên Tổng thống, hiển nhiên, khơi lên ý tưởng về lãnh đạo với một sự khẩn cấp đặc biệt. Trong bài phát biểu chiến thắng của mình sau các cuộc họp kín của cử tri tại Iowa, Ted Cruz biểu dương Rick Perry, Glenn Beck, và những “nhà lãnh đạo khác đã đứng lên và dẫn dắt”; trong mười sáu cuộc hùng biện kể từ tháng Tám, các ứng viên đã dùng từ “lãnh đạo” hơn một trăm lần. Đây là một từ đặc biệt hữu dụng với các chính trị gia. “Kinh nghiệm” và “chuyên môn” là những phẩm chất với một vài khuyết điểm. “Lãnh đạo” thì lại bao hàm, theo một cách mơ hồ, tất cả những thứ chúng ta mong muốn và không hề gợi lên một điểm yếu nào.

Nếu bạn linh động với cách diễn đạt từ “lãnh đạo”, bạn sẽ thấy rằng con người thực ra đã nghĩ về điều này từ rất lâu rồi. Plato, Khổng Tử, và thi sĩ (hay là những thi sĩ) viết bản trường ca Bhagavad Gita2 đã nghĩ về sự lãnh đạo; cả Machiavelli3 cũng vậy. Các sử gia kể lại chi tiết cuộc đời và quyết định của các nhà lãnh đạo riêng lẻ. Dù vậy, những nghiên cứu và lời khuyên cho cho lãnh đạo đóng thành sách không xây nên được một định nghĩa có hệ thống, mà ta có thể dựa vào để chỉ ra rằng liệu một người có những “phẩm chất lãnh đạo” hay không. Những cố gắng để tạo ra định nghĩa này – để cơ bản phát triển một ngành khoa học về lãnh đạo – bắt đầu từ khoảng một thế kỉ trước, nhưng vẫn chưa có mấy thành công.

“Lãnh đạo” là một từ mà đã thành ra là có nghĩa là tất cả mọi thứ với tất cả mọi người.

Vào năm 1991, Joseph Rost, một giáo sư về lãnh đạo học tại Đại học San Diego, đã cố gắng đọc các tác phẩm hiện đại về lãnh đạo nhiều hết mức có thể, quay ngược lại đến tận năm 1900. (Sau khi đọc xong một lượng sách cùng chủ đề nhỏ hơn khá nhiều, tôi thực sự choáng ngợp bởi thành quả của ông ta.) Rost tìm ra rằng những người viết về lãnh đạo đã định nghĩa cụm từ này bằng hơn hai trăm cách khác nhau. Thường thì, họ chuyển đổi giữa các định nghĩa không ăn khớp với nhau trong cùng một quyển sách: họ cho rằng các nhà lãnh đạo phải quyết đoán và linh hoạt cùng lúc, hoặc là có tầm nhìn và cởi mở. Một định nghĩa chung gần nhất mà họ có được ý tưởng rằng lãnh đạo là việc “quản lý tốt.” Trên thực tế, Rost viết rằng, “lãnh đạo” là một từ mà đã thành ra là có nghĩa là tất cả mọi thứ với tất cả mọi người.” Ông kêu gọi các đồng nghiệp của mình hãy chỉnh đốn lại, rồi một vài năm sau đó thì nghỉ hưu.

Trong hai thập kỉ tiếp theo từ đó đến nay, nhiều chương trình học thuật về lãnh đạo mọc lên như nấm. Bây giờ chúng ta thậm chí còn có thể lấy bằng Tiến sĩ cho ngành “lãnh đạo và thay đổi” hay “sự lãnh đạo chân chính và sáng tạo.” Việc này vẫn chưa làm sáng tỏ điều gì cả. Trong cuốn sách “The End of Leadership” (Tạm dịch: Cái kết của Lãnh đạo) vào năm 2012, Barbara Kellerman, giám đốc sáng lập của Harvard Kennedy School’s Center for Public Leadership, viết rằng “so với một trăm hay thậm chí là một nghìn năm trước đây, chúng ta không có nhiều ý tưởng khả quan hơn về việc làm thế nào để phát triển các nhà lãnh đạo giỏi, hoặc là làm thế nào để dừng hay ít nhất là hạn chế các nhà lãnh đạo tồi.” Bà chỉ ra rằng, theo lịch sử, “quỹ đạo” của việc lãnh đạo đã xoay quanh “sự chuyển giao quyền lực,” từ nhà vua xuống những người bầu cử, hay từ vị sếp xuống các cổ đông. Trong những năm gần đây, các thay đổi về kĩ thuật và kinh tế như mạng xã hội và toàn cầu hóa đã làm cho các nhà lãnh đạo ít quyền lực hơn.

Lãnh đạo có lẽ, từ trong bản chất, đã là một ý tưởng đầy sự lo lắng và thay đổi. Giống như “địa vị” hay “xa lánh,” từ “lãnh đạo” không chỉ ra một khái niệm ổn định mà là một vấn đề hoặc sự nhức nhối của riêng thời hiện đại. Trong cuốn sách xuất bản năm 1922 “Economy and Society” (Tạm dịch: Kinh tế và Xã hội), một tác phẩm nền tảng trong việc nghiên cứu về lãnh đạo, nhà xã hội học Max Weber phân biệt giữa hai kiểu lãnh đạo “thu hút” của xã hội truyền thống và lãnh đạo “hành chính” của thế giới công nghiệp hóa. Trong quá khứ, Weber viết, thế giới tiến hóa xung quanh những nhà cai trị “kiểu cũ,” những người có thể “bị lay chuyển bởi sự đồng cảm và thiên vị cá nhân, bởi hồng ân và lòng biết ơn.” Các nhà lãnh đạo hiện đại, trái lại, được mặc định là sẽ công tư phân minh; họ hoạt động trong một mạng lưới các luật lệ và hệ thống, được thiết kế để loại trừ những cân nhắc không dựa trên lý trí như việc yêu quý và ghét bỏ. Weber đang chỉ ra một vấn đề cốt lõi cho các nhà lãnh đạo hiện đại. Làm thế nào mà việc thi hành các nhiệm vụ hành chính (như thiết kế một cuộc tổng cải tổ hệ thống chăm sóc sức khỏe) có thể có sự ấm áp và lôi cuốn đầy tính người? Ngược lại, làm thế nào mà bạn có thể thực hiện được tham vọng cá nhân của mình (như là lật đổ một tên độc tài Trung Đông đã giết chết cha bạn) trong một hệ thống đầy những luật lệ? Nói ngắn gọn, làm thể nào để cái thu hút và công việc hành chính có thể kết hợp? Có lẽ khái niệm lãnh đạo khiến ta thấy rối rắm bởi chính bản thân nó đã rối rắm: nó bao hàm một trong những vấn đề đau đầu của cuộc sống hiện đại.

Trong một thời gian dài, các chuyên gia về lãnh đạo nuối tiếc kiểu lãnh đạo cũ. Vào thế kỷ mười chín, những cuốn sách như “On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History” (Tạm dịch: Về anh hùng, sự tôn sùng anh hùng, và tính anh hùng trong lịch sử) của Thomas Carlyle đã cố gắng tách biệt ra, thông qua các cuộc khảo sát lịch sử, các đặc điểm của “những con người vĩ đại”; rồi vào thế kỉ hai mươi, nhiều học giả phân tích kĩ lưỡng một “mô hình các đặc điểm” của lãnh đạo. Họ đề xuất rằng các nhà lãnh đạo sở hữu một vài đặc điểm tính cách nhất định – can đảm, quyết đoán, thông minh, thu hút, và vân vân – những thứ mà khiến cho họ trở lên đáng tuân theo một cách tự nhiên, còn thủ tục hành chính thì mặc kệ đi. Một lượng lớn thời gian đã được dành để suy nghĩ về việc làm thế nào mà ta có thể phát hiện các phẩm chất lãnh đạo, để qua đó nhận ra được các nhà lãnh đạo tiềm năng trước khi được thăng chức.

Mô hình các phẩm chất này trụ vững khá lâu. Nhiều bậc thầy về lãnh đạo nói về Jack Welch4 và Steve Jobs như những người có đủ tiêu chuẩn để lãnh đạo. Nhưng nhiều người có đủ tiêu chuẩn lại thất bại khi làm lãnh đạo. Trong một cuốn sách xuất bản năm 2002 tên là “Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic C.E.O.s,” (Tạm dịch: Đi tìm người cứu rỗi một tập thể: Cuộc truy lùng phi lý những C.E.O. đầy uy lực), Rakesh Khurana, một giáo sư tại Harvard Business School, phân tích sự đầu tư của nước Mỹ vào mô hình các phẩm chất của lãnh đạo. Khurana tìm ra rằng nhiều công ty bỏ qua các ứng cử viên nội bộ xuất sắc cho vị trí C.E.O., thay vào đó thì tuyển dụng những nhân vật có hình mẫu “cứu tinh” với sự hấp dẫn đặc biệt.

Có rất ít bằng chứng chứng minh cho “ảnh hưởng C.E.O.” Yếu tố mạnh mẽ nhất quyết định sự thành bại của một công ty là điều kiện của thị trường mà nó hoạt động.

Các C.E.O. có sức hút thường nổi tiếng, và họ là cảm hứng cho những bài báo hay; vào năm 1977, các tạp chí kinh doanh đăng những bức hình của C. Michael Armstrong, C.E.O. sắp nhận chức của A.T.&T., cưỡi trên con xe Harley, lao đến cứu rỗi công ty của mình. Việc bổ nhiệm những hình mẫu như vậy thường giúp cho giá cổ phiếu tăng. Nhưng chính nhân vật này thường ít kiến thức và đòi lương cao hơn so với các ứng viên nội bộ. Nhiều người không hoàn thành được công việc và nhanh chóng bị sa thải; và rồi họ được thay bởi các C.E.O. ngôi sao khác. Hệ thống này cứ tiếp diễn bởi sự luyến tiếc cho kiểu lãnh đạo này. Các cuộc tìm kiếm C.E.O. thường diễn ra trong thời gian mà người ta nghĩ là có khủng hoảng, và những nhà đầu tư mơ về một người đứng đầu bộ tộc, có thể dựa vào sức mạnh tính cách của mình, để kiểm soát những thế lực ảnh hưởng đến số phận của cả tập thể. Họ gây áp lực lên ban lãnh đạo để chọn những thí sinh mà “lan truyền sự tự tin.” Cách tiếp cận này phóng đại quá nhiều không chỉ sự quan trọng của tính cách của một C.E.O., mà còn cả tầm quan trọng của các C.E.O. nói chung. Khurana chỉ ra rằng, có rất ít bằng chứng chứng minh cho “ảnh hưởng C.E.O.” Yếu tố mạnh mẽ nhất quyết định sự thành bại của một công ty là điều kiện của thị trường mà nó hoạt động.

Đến giữa thế kỷ hai mươi, các giải pháp thay thế cho mô hình các phẩm chất của lãnh đạo dần nảy nở. Các chuyên gia đã nghiên cứu lãnh đạo trên các mặt tâm lý, xã hội, và thậm chí cả “tồn tại-trải nghiệm.” Nhiều người đã chọn cách tiếp cận “dựa trên quá trình”. Họ bắt đầu nhìn nhận lãnh đạo như là một thứ gì đó phát triển theo các giai đoạn. Một vấn đề nảy sinh, một lãnh đạo được chọn, một mục tiêu được đề ra, một team được tập hợp, mục tiêu được đánh giá lại, và cứ như vậy. Theo cách nhìn này, cuộc đời hoạt động của một tổ chức bắt đầu trông giống như một chuỗi các sự kiện lãnh đạo không hồi kết. Công việc của một người lãnh đạo là chăn dắt nhóm của mình qua quá trình lãnh đạo đó.

Những mô hình theo kiểu quá trình đề cao tính hành chính hơn là sự thu hút, và có một cơ số các ưu điểm so với các mô hình phẩm chất. Đầu tiên, chúng gợi ý rằng việc lãnh đạo là có thể học được: bạn chỉ cần quan sát quá trình. Bên cạnh đó, chúng có thể phân biệt giữa kiểu lãnh đạo được bổ nhiệm – thường là một ông vai rộng da trắng với cái cà vạt và một văn phòng trong góc – và những lãnh đạo thực sự theo kiểu “xuất hiện”: xung quanh họ các sự kiện và công việc cứ tụ họp lại, ở những thời điểm nhất định. (Nghiên cứu cho thấy rằng công sở hoạt động được nhiều khi là vì những lãnh đạo nổi lên mà không được công nhận, nhiều trong số đó là phụ nữ.) Quan trọng nhất là, mô hình quá trình công nhận rằng việc “là một lãnh đạo” không phải là một danh tính mà là một tập hợp các hành động. Nó không nói về việc bạn là ai. Nó chú trọng việc bạn làm gì.

Năm ngoái, bộ phim của Danny Boyle và Aaron Sorkin “Steve Jobs” gần như được xây dựng dựa trên mô hình phẩm chất về lãnh đạo: nó gợi ý rằng Jobs thành công nhờ vào tính cách quyền lực của mình. Dù vậy, khi xem phim, bạn không thể hình dung được thật sự là Jobs đã làm gì. Ngược lại, nếu bạn đọc một bản tường thuật chi tiết về quá trình sự nghiệp của Jobs (như “Becoming Steve Jobs” (Tạm dịch: Trở thành Steve Jobs, bởi Brent Schlender và Rick Tetzeli, một cuốn sách khá hay), có thể thấy rõ rằng Jobs là bậc thầy về quá trình lãnh đạo. Hết lần này đến lần khác, ông tập hợp những nhân tài tương lai của công nghệ, khảo sát sự cạnh tranh và nâng tầm mỹ quan của mình, đặt ra các mục tiêu và lập nên các nhóm, theo dõi các dự án, can dự vào cả những quyết định nhỏ nhặt; và theo dõi sát sao, cân nhắc đến cả các chi tiết vụn vặt về marketing và bán lẻ. Mặc dù Jobs quả đúng là có một sức hút đáng kể, thế mạnh thực sự của ông là sự tham gia thấu đáo vào từng bước của một quá trình lãnh đạo mở rộng khác với bình thường. Gần như về mặt số lượng thì ông đơn giản là đã lãnh đạo nhiều hơn những người khác. (Tất nhiên là việc ông có những phẩm chất đúng đắn cũng có ích: Những sự can thiệp của Jobs có hiệu quả vì ông ta là một thiên tài.)

Theo lý thuyết, kể cả những người không có sức hút như chúng ta cũng có thể thành thạo quá trình lãnh đạo. Đây là một ý tưởng trấn an. Tuy nhiên thì mô hình quá trình cũng có những bất cập. Nếu bạn sử dụng mô hình phẩm chất, sẽ khá là dễ để chọn ra một người lãnh đạo: Bạn chỉ cần tìm kiếm một cá tính có xu hướng lãnh đạo. Nhưng nếu bạn nhất quyết theo mô hình quá trình, việc này sẽ khó hơn nhiều. Thật dễ để thấy những đặc điểm kiểu tù trưởng của Donald Trump – giọng nói như sấm, mái tóc như lửa – nhưng, nếu không phải nhờ có trò chơi truyền hình thực tế “The Apprentice,” (Tạm dịch: Người tập sự) chúng ta sẽ gần như chẳng biết gì về cách ông ta vận hành công việc hằng ngày của mình. Điều này làm dấy lên một vấn đề. Nếu những phẩm chất của một lãnh đạo không thực sự đáng tin cậy, và quá trình thì không nhìn thấy được, vậy làm thế nào để chúng ta biết đó thực sự là người phù hợp?

Một cách tiếp cận vấn đề này là cân nhắc hệ thống chúng ta sử dụng để chọn ra những người lãnh đạo. Một vài năm về trước, một giáo sư khác ở Trường Kinh Doanh Harvard, Gautam Mukunda, bắt đầu hứng thú với việc các tổ chức khác nhau lấp đầy các vị trí lãnh đạo như thế nào. Ông để ý rằng, ở một vài tổ chức các ứng viên được sàng lọc rất kỹ càng: ví dụ như trong quân đội, tất cả những ai muốn được chỉ huy phải trải qua các thử thách giống nhau. Tuy nhiên, ở Quốc Hội, bạn có thể nhảy vào với tư cách là một doanh nhân, một cựu binh, hoặc con cháu của một gia đình chính trị. Mukunda đề ra giả thuyết rằng, ở những tổ chức có sự sàng lọc chặt chẽ, các nhà lãnh đạo cuối cùng thường khá giống nhau; trong khi ở những nơi lỏng lẻo hơn, các cá nhân sẽ đa dạng hơn. Theo logic này, các tướng tá, chứ không phải thành viên của Quốc Hội, sẽ thường đạt tiêu chuẩn giống nhau hơn.

Trong một cuốn sách có tựa đề “Indispensable: When Leaders Really Matter,” (Tạm dịch: Tất yếu: Khi những nhà lãnh đạo thực sự quan trọng) xuất bản năm 2012, Mukunda áp dụng lý lẽ này cho việc làm Tổng thống. Ông bắt đầu bằng việc chấm điểm “sàng lọc” bốn mươi Tổng thống Mỹ. Gerald Ford được coi là “sàng lọc kĩ” (ông đã dành hai mươi tư năm trong “các văn phòng sàng lọc,”5 và đã được chọn làm Phó Tổng thống với sự mong đợi rằng ông sẽ sớm trở thành Tổng thống). George W. Bush thì không như vậy (ông có sáu năm ở “một vị trí thống đốc rất giới hạn”6 và phải dựa vào “các mối quan hệ gia đình”). Khi Mukunda so sánh những điểm số này với những bảng xếp hạng thành tích của các Tổng thống được công nhận rộng rãi, ông nhận thấy rằng những người được sàng lọc kĩ thường có thứ hạng ở khoảng giữa, trong khi những người không được sàng lọc nhiều thì sẽ nằm trong tốp trên hoặc dưới. Mukunda gợi ý rằng, khi chúng ta chọn một người lãnh đạo chưa qua sàng lọc, chúng ta đang khá liều lĩnh; cũng như vậy, có những lúc sự liều lĩnh ấy là xứng đáng. Khi thời thế trở nên tồi tệ, đủ để một nhà lãnh đạo hạng trung khó có thể tránh khỏi thất bại, thì một lãnh đạo chưa được sàng lọc – “một người đàn ông hoặc phụ nữ chưa bị pha loãng, một người mà chưa bị kiểm tra đánh giá và bị trở nên y hệt nhau” – có lẽ sẽ có cơ hội thành công lớn hơn. Abraham Lincoln, theo góc nhìn của Mukunda, là Tổng thống không sàng lọc điển hình nhất – một người ngoài cuộc trong cơn khủng hoảng và có những quyết định hoàn toàn khác biệt so với những quyết định mà Ngoại trưởng được sàng lọc kỹ của ông, William Henry Seward, sẽ đưa ra.

Câu hỏi không phải là việc liệu một ứng viên “ngựa ô” có thể là một người lãnh đạo tốt không (ai mà biết được?) mà là liệu thời thế có đủ tồi tệ để biện minh cho việc liều lĩnh chọn một ứng viên kiểu này.

Nếu Mukunda đúng, bạn nên cân nhắc đến bối cảnh của thời điểm mà bạn chọn người lãnh đạo. Câu hỏi không phải là việc liệu một ứng viên “ngựa ô”7 có thể là một người lãnh đạo tốt không (ai mà biết được?) mà là liệu thời thế có đủ tồi tệ để biện minh cho việc liều lĩnh chọn một ứng viên kiểu này. Một phiên bản của ý tưởng này có lẽ là động lực cho hành vi của các ứng viên ngoài cuộc. Donald Trump và Bernie Sanders không dành nhiều thời gian để nói về các phẩm chất của họ; thay vào đó, họ nói với chúng ta, một cách đầy năng lượng, rằng tình hình hiện nay đang rất, rất tệ.

Đọc cuốn “Indispensable” và các tác phẩm khác trong lĩnh vực về nghiên cứu lãnh đạo, bạn có thể có ấn tượng là các nhà lãnh đạo, giống như các tác gia, đã được phân tích đến ngọn ngành. Các nhà lãnh đạo đã từng to lớn và riêng lẻ; giờ đây họ là những người chỉ dẫn giấu mặt của những quá trình. Đã từng có thời, chỉ những người cầm quyền mới có thể lãnh đạo; giờ đây ai cũng có thể xuất hiện dẫn dắt “tùy thời điểm.” Sự tập trung đã chuyển từ một số ít người được bổ nhiệm làm lãnh đạo sang những hệ thống nền mà sản xuất và chọn ra những người lãnh đạo ngay từ ban đầu.

Hơn nữa, lãnh đạo vốn là những người từng ra lệnh; giờ đây họ chỉ gợi ý. Theo lý thuyết thì, ít nhất, lãnh đạo và quyền lực đã được tách biệt khỏi nhau. Vào năm 1927, Tạp chí Personnel dẫn lời một chuyên gia định nghĩa sự lãnh đạo là “khả năng áp đặt ý muốn của người lãnh đạo lên những kẻ được lãnh đạo và khơi lên sự vâng lời, tôn trọng, trung thành, và hợp tác.” Nhưng sau Thế Chiến Hai, tư tưởng về lãnh đạo đã trở nên mềm mại hơn. Những người lãnh đạo không phải là những kẻ độc quyền hay bạo chúa; thay vì bắt chúng ta phải làm cái này cái kia, họ gây ảnh hưởng, động viên, và truyền cảm hứng. Một sự phân biệt bắt đầu xuất hiện, giữa việc lãnh đạo được cho là truyền cảm hứng, và quản lý, được cho là nghiêm khắc hơn. (Nói như những quyển sách kinh doanh thì, “Những người quản lý yêu cầu, còn lãnh đạo thì truyền cảm hứng.”) Sự phân biệt còn tồn tại đến hôm nay. Trên những biểu đồ của quá trình lãnh đạo, việc “trừng phạt những ai không vâng lời” hiếm khi xuất hiện.

Sự phát triển này giúp cho ngành công nghiệp lãnh đạo trở nên khả thi, bằng việc khiến ý tưởng của việc lãnh đạo nghe hấp dẫn hơn. Khái niệm rằng bạn không cần phải chính thức có quyền lực mới có thể lãnh đạo đã cho phép nhiều người nghĩ về bản thân họ như những người lãnh đạo. Những người lãnh đạo được cho là “nâng tầm,” “thêm sức mạnh,” và “truyền cảm hứng” cho những người xung quanh họ để làm những điều “vĩ đại.” Nhưng không phải ai cũng vui vẻ với cái nhìn lạc quan này. Trong cuốn “Leadership BS,” (Tạm dịch: Những sự nhảm nhí về lãnh đạo) một quyển sách xuất bản năm ngoái, Jeffrey Pfeffer, giáo sư tại Trường Kinh doanh Stanford, liệt kê năm phẩm chất thường được tán dương rộng rãi bởi những cây viết nổi tiếng về chủ đề lãnh đạo – khiêm tốn, đúng đắn, thành thật, đáng tin, và không ích kỷ – và khẳng định rằng đa phần những nhà lãnh đạo ngoài đời chẳng mấy quan tâm đến những phẩm chất này. (Chính ra, họ thường là những kẻ tự cao, đâm sau lưng, và hay thay đổi để quảng bá bản thân.) Với Pfeffer, ngành công nghiệp lãnh đạo mang tính Orwellian8. Tác dụng cộng dồn của nó là che đậy việc các công ty được điều hành một cách nghèo nàn và ích kỷ cho lợi ích của những con người quyền lực nắm quyền. Đó là lý do vì sao các ông sếp thường tiêu tiền tỉ cho các buổi hội thảo chuyên đề lãnh đạo: họ khiến cho cuộc sống của một tập thể trông giống như “The West Wing,”9 dù rằng, trong thực tế, nó giống như “House of Cards”10 hơn.

Trong thế giới duy lý của chúng ta, không có nhiều khoảng trống cho một cuộc tranh luận thành khẩn về phẩm chất; chủ đề lãnh đạo thi thoảng giúp tạo ra khoảng trống ấy.

Tôi đã dành một chút ít thời gian trong một góc khiêm tốn của ngành công nghiệp lãnh đạo: trong vài năm tôi dạy một lớp về viết lách trong chính trị cho khoa quản lý, lãnh đạo, và khoa học quyết định của Trường Harvard Kennedy. Những sinh viên ngành chính sách công tôi dạy nói không ngừng nghỉ về những kiểu lãnh đạo họ ngưỡng mộ và mong muốn trở thành. (Nhiều người đã từng là lãnh đạo rồi: một người từng là đại tá của lực lượng Không quân; một người khác là một trong những nữ cảnh sát trưởng da đen đầu tiên của Nam Phi.) Những ý tưởng của họ về lãnh đạo tất nhiên là rất lý tưởng. Nhưng những phẩm chất mà họ nghĩ là thuộc về lãnh đạo – dũng cảm, quyết đoán, quảng giao, đồng cảm, đáng tin, chính trực, và vân vân – thực ra đều là những tính cách quan trọng ngay trong cuộc sống hàng ngày. Trong thế giới duy lý của chúng ta, không có nhiều khoảng trống cho một cuộc tranh luận thành khẩn về phẩm chất; chủ đề lãnh đạo thi thoảng giúp tạo ra khoảng trống ấy. Nó như là con ngựa thành Troy phiên bản triết học đạo đức. Pfeffer tranh luận rằng hàng tỉ đô được dành cho các buổi hội thảo về lãnh đạo trong các tập đoàn là một sự tốn kém tiền bạc và thời gian, vì chúng thất bại trong việc tạo ra những nhà lãnh đạo tốt hơn. Tuy nhiên chúng vẫn có thể thành công với vai trò hội thảo xoay quanh chủ đề phẩm chất đạo đức.

Tuyển tập “Leadership” của Elizabeth Samet đeo đuổi dòng suy nghĩ này cho đến kết luận logic của nó. Nó nhìn nhận lãnh đạo như một chủ đề kiểu nhân văn hơn là kinh doanh. Samet, một giáo sư Anh Văn tại West Point, trong một cơ số các cuốn sách đã mô tả những kinh nghiệm của bà khi dạy văn cho các học viên sĩ quan. Một trong những mục tiêu của bà, khi xây dựng cuốn “Leadership,” có lẽ là để giới thiệu những nghệ sĩ, nhà văn, và những người làm luật không được công nhận khác trên thế giới. Bên cạnh những người đứng đầu quân đội (Tôn Tử, Thucydides, Machiavelli, Clausewitz), tuyển tập còn bao gồm cả một bài luận của Virginia Woolf và một cuộc phỏng vấn với Jean Renoir. Nhiều khi nó chỉ trích một cách bóng gió ngành công nghiệp lãnh đạo. Những người lãnh đạo thường bị yêu cầu phải chân thật, nên Samet thêm cả “Speaking in Tongues”, một bài luận của Zadie Smith có mục tiêu phức tạp hóa định nghĩa của chúng ta về sự chân thật. (Những nghệ sĩ, Smith viết, kháng cự cái gọi là “danh tính đơn lẻ” và ưa chuộng “giọng nói nhiều màu, sự nhạy cảm đa chiều.”) Phần nói về tham vọng, “Disciplining Desire,” (Tạm dịch: Khao khát có kỷ luật) chỉ bao gồm “Macbeth,”11 được trích lại toàn bộ. (Samet đưa ra vấn đề, “Những thành viên tham vọng của tổ chức bạn được nhìn nhận như thế nào?”) Trong phần giới thiệu của mình, Samet nhớ lại một đại tá từng nhờ bà dạy một buổi hội thảo chuyên đề về lãnh đạo cho các nhân viên trong tiểu đoàn của mình. “Có thể theo bất cứ phong cách gì, lật lại vấn đề, xây dựng, phân tích … thế nào cũng được,” ông ta nói. Có thể thấy rõ là, Samet đã biên tập “Leadership” trên tinh thần đó.

Đọc cuốn tuyển tập của Samet, ta có thể thấy quan niệm lãnh đạo khác nhau phụ thuộc nhiều vào góc nhìn của mỗi người như thế nào. Bên trong, nó như một màn trình diễn ứng biến nghèo nàn; lãnh đạo giống như là đóng một video hát nhép vậy. Thủ thuật ở đây là phải làm nó có vẻ ngoài thuyết phục. Và vì thế nên cuốn tuyển tập cố gắng để cho thấy các nhà lãnh đạo phản ứng lại với cái sự nhập nhằng của vai trò của họ như thế nào. Trong một trích đoạn từ hồi ký của Ulysses S. Grant, Samet bắt đầu từ đoạn khi ông tiến về phía doanh trại của quân địch. Grant, một đại tá mới nhậm chức chưa từng chỉ huy một trận đánh nào, đã hoảng sợ: “Tim tôi đập ngày càng mạnh hơn, cho đến khi tôi cảm thấy như nó đang ở ngay trong cổ họng mình.” Khi doanh trại đã hiện ra trước mắt, nhưng lại bị bỏ hoang – Grant phỏng đoán rằng một tướng lĩnh khác, “đã sợ tôi như tôi từng sợ ông ta.” Các nhà lãnh đạo, ông nhận ra, đều được tưởng tượng là không bao giờ sợ sệt, nhưng thực ra không phải vậy; lý tưởng thì, một người sẽ giấu nỗi sợ của mình trong khi phân tích nó để tìm ra các manh mối là kẻ địch sẽ làm gì.

Những phần khác khai thác ý tưởng rằng lãnh đạo là một dạng cầm tù, khi mà một người vừa bị tách biệt khỏi những người khác, vừa bị phán xét bởi họ. Trong bài luận “Shooting an Elephant,” (Tạm dịch: Bắn một con voi) George Orwell mô tả thời gian ông làm cảnh sát ở Myanmar thời thuộc địa: ông gợi ý rằng thường thì những quyết định của ông bị ảnh hưởng bởi nỗi lo sẽ bị xấu hổ – bởi thực tế rằng “toàn bộ cuộc đời tôi, cuộc đời của bất cứ một tên đàn ông da trắng nào ở phương Đông, là một cuộc vật lộn trường kì để không bị cười nhạo.” Đôi khi, chính những người đáng lẽ bị điều khiển lại là người nắm cò súng. (Cuộc vận động tranh cử Tổng thống của Trump đẩy lý lẽ này đến đỉnh điểm: Nó gợi ý rằng ông ta sẽ là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn vì không biết xấu hổ.)

Trong thập kỷ 80, các học giả James Meindl, Sanford Ehrlich, và Janet Dukerich giới thiệu một thuật ngữ để miêu tả lãnh đạo bề ngoài thì trông như thế nào: “sự lãng mạn của lãnh đạo.” Meindl và những cộng sự của mình nghiên cứu sự lãng mạn này theo một cơ số cách. Trong một nghiên cứu, họ yêu cầu mọi người đánh giá một công ty giả định; khi họ quy sự tăng trưởng của công ty là nhờ cách lãnh đạo tốt, mọi người sẽ đánh giá nó có giá trị hơn, so với khi nó được quy cho những yếu tố khác, nhạt nhẽo hơn. Một nghiên cứu khác phân tích những lần lãnh đạo được đề cập đến trên các tờ báo: các phóng viên hóa ra viết nhiều hơn về lãnh đạo khi những công ty được nhắc tới hoặc rất thành đạt hoặc rất thê thảm. Những nhà lãnh đạo, các học giả kết luận, là các công cụ kể chuyện. Thông qua việc suy nghĩ về lãnh đạo và người lãnh đạo mà chúng ta có được “một sự hiểu biết đầy thuyết phục về tri thức và thỏa mãn về cảm xúc về những nguyên nhân, bản chất, và kết cục của các hoạt động của tổ chức. Đó là cách mà nhiều người chọn để hiểu và giải quyết những điều phức tạp về nhận thức và đạo đức” của thực tế. Nó nhân văn hóa những thế lực tác động lên lịch sử – “những thế lực mà thường không được biết đến và không thể xác định, có lẽ là cả không thể tán thành.” Còn cách nào khác mà chúng ta có thể hiểu được một thế giới có quá nhiều những phần bị móc nối với nhau – một thế giới mà, như Hardy đã mô tả, với những “hội ngộ” như vậy?

Bởi các sự kiện, trên tổng thể, thay đổi nhiều hơn con người, các lãnh đạo sẽ dần ít gây thỏa mãn hơn theo thời gian, khi mà những câu chuyện họ sẵn sàng để kể khác với những câu chuyện chúng ta muốn nghe.

Ở một mức độ nào đó, các nhà lãnh đạo là những người kể chuyện; dù thực ra, họ là nhân vật của câu chuyện. Họ đóng vai chính, nhưng trong các sự việc kịch tính họ không thể đoán trước và không phải lúc nào cũng hiểu được. Bởi vì bộ phim dài tập và kịch tính mang tên lịch sử lớn hơn bất cứ phần chuyện một nhân vật nào, những người lãnh đạo không thể đảm bảo sự hài lòng cuối cùng của chúng ta với câu chuyện. Bởi các sự kiện, trên tổng thể, thay đổi nhiều hơn con người, các lãnh đạo sẽ dần ít gây thỏa mãn hơn theo thời gian, khi mà những câu chuyện họ sẵn sàng để kể khác với những câu chuyện chúng ta muốn nghe. Và, bởi sự khao khát của chúng ta cho một tầm nhìn rõ ràng về thế giới là không có giới hạn, sự đói khát lãnh đạo của chúng ta cũng sẽ không bao giờ thỏa mãn được. Những người lãnh đạo khiến thế giới dễ hiểu hơn, nhưng sẽ không bao giờ đủ dễ hiểu.

Những nhà lãnh đạo của chúng ta có nên ghi nhớ điều này? Chúng ta có muốn họ dẫn dắt với một cảm giác mỉa mai bị che giấu, một sự tự nhận thức đầy nuối tiếc? Khi chúng ta bị cuốn theo sự lãng mạn của việc lãnh đạo, chúng ta ngưỡng mộ những người có thể phân tán sự chân thực và uy quyền; chúng ta tôn trọng và tận hưởng những người lãnh đạo “thật sự” của chúng ta. Nhưng, vào những thời điểm khác, chúng ta muốn những người lãnh đạo có thể nhìn nhận bản thân một cách khách quan, có thể cưỡng lại sự hấp dẫn của chính họ, và nghi ngờ câu chuyện họ được trao thưởng để kể. “Nếu một người nghĩ mình là vua thì anh ta bị điên,” Jacques Lacan viết, “một nhà vua nghĩ anh ta là vua thì cũng chẳng khác gì.” Việc có quan điểm riêng có lẽ là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của người lãnh đạo. Nhưng, dù sao đi nữa, đó lại là thứ chúng ta yêu cầu những lãnh đạo của mình phải che giấu.